CIO如何在一个不确定的世界中成为稳定的支柱

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工作场所不确定性的首要来源是缺乏战略。商业学者、智囊团和一些媒体成员发现,许多组织没有明确表示他们想去哪里,以及他们计划如何去那里。也就是说,三分之二的企业没有数据战略。

不知道你有没有听过这段子。几位经济学家、一位银行行长和几位记者走进一家酒吧。经济学家们哀叹道:“不确定性的浓雾仍笼罩着我们。”银行行长也情绪认错落地感慨:“这真是一场经济飓风!”可是记者们却极眉飞色舞地在一起畅谈“令人心碎的无助感”和“混乱的世界”

这个时候CIO会怎么做?他最多和他辛勤工作的下属们做在办公室里平静地叹口气:“还是老样子,不确定性等着我们解决。”

自从有了IT部门以来,CIO就始终一方面要为“公司现金流业务”提供99.999%的稳定性(也就是每年只有5分钟15秒的时间可以停机),另一方面还要肩负起在以巨大的经济、政治、社会和技术不确定性为特征的世界中扩展数字能力的重任。

换句话说,IT领导者知道不确定性本身是完全没有什么不确定性。毕竟,不确定性是唯一的确定因素。我们不能逃避不确定性;我们只能拥抱它。诗人Robert Frost说,当谈到不确定性时,“除了穿越,别无出路”。

Selipsky恳求人们:“请大家都参与进来。这是我们所有人共同的问题。”

真正驱动不确定性的因素是什么

地际上最聪明的人之一,曾任北约海底研究中心(NURC)首席科学家和首席技术官、美国海军气象学和海洋学司令部前技术总监的Ed Gough向我解释说,无知是不确定性的根源。

正如John Kay和Mervyn King在《根本的不确定性:超越数字的决策》一书中阐述的,“不确定性是我们对世界不完全了解的结果,也是我们当前行动与其未来结果之间的联系。”

组织外部总会有不确定因素。但对IT价值破坏最大的不确定因素是其自身造成的。

工作场所不确定性的首要来源是缺乏战略。商业学者、智囊团和一些媒体成员发现,许多组织没有明确表示他们想去哪里,以及他们计划如何去那里。也就是说,三分之二的企业没有数据战略。

在有战略的公司中,只有14%的员工“对公司的战略和方向有很好的理解”

这一切都可以归结于总部位于俄亥俄州哥伦布市的Gamma Force公司的创始人兼CISO Warner Moore最近告诉我的一句话:“不确定性不是问题,缺乏领导力才是问题”。

专注于最重要的东西

商学院是当今许多商业领袖学习商业技能的地方。如果你研究一下商学院如何对待不确定性,你就可以开始发现这个领导力问题的根源所在。

在世界各地的商学院里,MBA们被建议采用这样的方式来规避不确定性:通过编制一份可能结果的综合清单,然后给每种情况附上数字概率。这种方法其实是站不住脚的。有无限种可能的结果。可是分配概率受制于假设和偏见,这就会产生一种错误的精确感。

对于那些掌握不确定性的人来说,指导原则之一是要认识到数学形式的建议总有不可抗拒的吸引力。过度依赖量化导致了“麦克纳马拉谬误”,使美国在越南战争期间误入歧途带来悲惨失误。

高管们需要对关键不确定性的子集进行严格的审查,而不是试图列举可能发生的一切。换句话说,忽略正确的不确定性。

我与参加俄亥俄州立大学举办的数字解决方案画廊的75名高级IT高管的一部分进行了交谈,以了解他们关注的不确定性领域。普遍的共识是,管理高度不确定性的最佳起点之一是人才。

亚特兰大联储主席Raphael Bostic在今年早些时候举行的,以《商业不确定性调查:专家组成员经济简报和政策讨论》为主题的小型会议上表示,“招募员工是个大问题。”

寻找员工可能是一项不确定的任务,但留住关键员工却不是。领导者有能力知道他们的高绩效者在想什么。对于这些关键员工来说,可以合理清晰地描绘接下来发生的事情。

Mike McSally是一位人力资本顾问,在高管招聘方面有20多年的经验,他认为招聘工作并不一定是个难题。减少人才的不确定性是管理个人网络的简单问题。McSally建议让你的前十名员工拿出一张黄色的纸,写下“你曾经共事过的前二十名员工”,然后你可以给他们打个电话。

当你找到一位合格的应聘者时,向他们提供一份真实的“日常工作状态”的说明。当这份说明与你的战略愿景和公司使命相一致时,你就将有机会将这位候选人转换为新的团队成员。

这种领导方法将帮助你应对人才的不确定性,使你的组织更好地面向未来。我们对此深信不疑。

责编:夏丽
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